曾几何时，O2O非常红火，遍地开花，也催生了一大波创业公司扑到这风口中去，被舆论的追捧后极度膨胀，融资不上亿的都不好意思出来说。但几年下来，人仰马翻，倒闭的倒闭，转行的转行，被兼并的兼并，吃瓜群众一脸懵逼。

O2O经营模式

       失去聚光灯后迷茫的O2O，那是方法论错了吗？我们先来回顾一下O2O的经营模式，它将消费者的消费流程分解为五个阶段：引流、转化、消费、反馈、存留。

方法论正确并不代表结果正确

       从方法论上来看，表面上都很OK，但从方法到落地成功，这中间最大的鸿沟是我们的流量从哪里来，不管是创业公司的平台，还是实体商业本来的流量少得可怜。但是要引流就不得去提供极高的补贴，这就会给消费者形成一个惯性思维，你有补贴我就买，你不补贴我就再等等，或直接卸载APP。

       大平台商比如美团、口碑、天猫等，他们不仅仅是某家商铺，他们前期通过大量的补贴聚集了大量的用户和商铺，后期靠部分商铺补贴来维持平台的流量，形成了流量分发的话语权。

       如果零售商业的本质是赚取价差，那么你就会发现平台上的补贴和优惠就变得越来越少，平台运营要大量的资金，所以就不断提高商户的分佣；商户要盈利，就只能不断的降低优惠，对于顾客来说，等于形成了恶性循环，再也拿不到大的优惠了。比如现在的淘宝红包，几毛钱甚至于几分钱都有，而美团的优惠买单再也看不到85折。

       由于平台的惯性，让消费者形成的便利，还是会留存在平台上；但是平台也很紧张，一是流量本身停滞增长，二是担心护城河被突破；所以都在不停地造势（这也是互联网平台最牛逼的地方），从B2C、C2F到O2O，从线上线下一体化到全渠道再到新零售，零售新名词层出不穷，也就不足为奇了。

公知造势让你无可适从

      平台方需要通过不停地造势，来形成零售从业者的集体恐慌（因为零售业很苦逼，需要靠开更多店来形成规模效应，而现在的人力和房租上涨毛利下降，大家都在拼命突围），从而自觉不自觉的踏上了这条不归路；再加上部分职业经理人，还搞明白新零售到底怎么回事，为了体现个人价值就开始实践了。

       笔者今年就接到不少系统咨询电话，都是一些杂交的商铺，既有零售、又有餐饮，1-2千平方；要搞个O2O平台，为线下引流，POS收银要实现互通，既能实现零售商品收银，又要能够实现餐饮收银；问及预算，30-40万，这怎么搞，根本就不懂，拿了点融资，没坚持多久，很多时候连系统都还没上线，店都没开出来就倒闭了。

       更有甚者，比如现在资本的宠儿便利店，都开了100多家店，资方一断供，顷刻倒闭。素不知平台方的每次造势，都是有着战略支撑的，而我们的实体很多时候把这些新名词当战术使用，这就造成实体一地鸡毛。

购物中心O2O现状

       在这一个零售业全民焦虑的环境下，我们再回到笔者熟悉的购物中心行业，从13年O2O时兴开始，也开始了大量的尝试，开发APP、微信公众号、小程序，功能上实现地图导航、停车缴费、wifi、卡券、积分，甚至还有小孩防丢等功能，上线后功能都很健全，却唯独发现平台上没人。这里面核心问题在运营，没有好的运营怎么会有人呢（看看现在的大平台上一个节跟着一个节的造，恨不得一年365天天天都是节日），而我们购物中心都想把自己的希望寄托于第三方来运营或是技术平台上；而寻找的第三方团队的方法是看谁家PPT做的漂亮，谁家牛逼吹得大。

       看看目前又有几家的微信公众号运营好的，歌颂软文一篇篇的发，但是看看阅读量，基本上是寥寥无几。就跟当前大数据在购物中心应用类似，购物中心动不动就要上BI、要上大数据，但现实情况是很多购物中心连客流、销售等核心数据都无法采集上来，如何开展大数据呢，甚至要建立哪些经营指标都还没有搞清楚，信息化预算又不高，就这么被PPT一波一波的忽悠，最后沉淀下来的就是系统一个壳。

零售到底有无新旧之分

       前段时间看到许小年教授演讲的《零售没有新旧之分》非常有感触，里面提到“零售没有新旧之分，无论进入任何行业，都要先搞清楚行业的商业本质，然后再思考互联网技术如何帮助解决商业的本质问题；他建议，互联网公司应与零售商结成同盟，专注于技术，帮助传统零售企业提高技术水平，线下运营则交由传统零售商去做”。

       如果按比例缩小，购物中心就是个小型平台，平台下是各个业态的商铺。我们可以借助技术工具，可以学习第三方经验，但不能一味跟风，必须要有自己的地面部队，从而提升为商铺和顾客的服务能力；就好比当年抗日战争一样，可以借助第三方，也可以引入先进武器，但是最终地盘还是要靠自己一点点打回来的，不然出现的结果人家要么赖着不走了，要么输得一塌糊涂。

回归本质，匠心打造，大道至简

       回归本质，避免跟风，这样才能沉下心来，我们不需要有多么豪华的团队，根植于本地化优势，也一样能够到达自己的目标。

       比如我们有客户期望一个月内能够吸粉壹万，预算投入叁万，就想出了非常接地气的方法：凡是在本月新增注册会员赠送一次抽奖机会，抽中的是1-50块钱不等的微信现金红包，先到先得，抽完为止。效果就出奇的好，只要设置好每个奖项的中奖比例，确保每个人都能中奖，这样通过线下商铺和朋友圈传播，很快就能够达到预期目标，成本投入也不大，技术手段也简单，效果却显著。

       另有客户期望公众号的会员活跃度提升一个档次，同时希望通过营销手段让会员数量再有提升，通过实地调研最终出了个方案：顾客端--凡是在购物中心餐饮商铺消费支付时关注购物中心公众号成为会员立即享受9折；商铺端--让商铺将优惠券信息发布到购物中心公众号上，力度要比美团大，每个顾客使用美团支付时，提醒顾客关注购物中心公众号领券消费可以享受9折。效果也非常不错，这其中的奥秘在于美团的每次消费买单都需要收商铺15%上下的服务费，再加上顾客98折买单，这样每单商铺就要损失17%左右的毛利，但是使用购物中心券只要损失10%的毛利，而顾客享受了更大的折扣，三方都满意。

       以上虽然技术手段简单，目标很明确，落地方案也不复杂，但是这中间涉及到的一系列问题，都需要购物中心进行精细化运营：企划出方案、设目标、运营人员商铺沟通落地方案，过程每天巡场时结合商铺客流数据、销售数据、发券数据、核券数据给予操作指导，每天晨会，执行好的给予激励，执行不好的给予通报，确保方案执行效果以及出现偏差时分析原因予以调整。

技术工具带来的价值

       以上这些都需要给到现场运营人员和商铺一套运营工具，让现场人员实时掌握数据，通过数据支撑方案执行；而移动互联网的不断发展，让现场人员（楼管、店长）通过手机端来实现全面掌握运营数据、运营指标达成情况监控，为经营做出决策分析就非常快捷，这就是技术工具的价值。

       很多时候我们都在说要向互联网公司学习，但我们要学什么呢？我们需要学习的是他们的造势造节能力，他们的精细化运营能力，而不是讲新概念的能力；实体商业不需要概念，需要的是回归本质，做好商品、做好服务、做好运营。

       淘宝都有小二来服务于店家，而我们的购物中心楼管有起到小二的作用吗？很多购物中心楼管逐步沦为保安的角色，这是很可悲的一件事情。

      所以人是关键，技术永远是工具。